Partners at Work B.V.

Hooftlaan 1
1401 EA te Bussum
The Netherlands

Routeplanner

Tel: +31 (0)35 6940425

info@partnersatwork.nl

Mark-Jan Boes, Peter Dorrestijn & Selma Smit

PENSIOENFONDS KLM CABINEPERSONEEL KIEST VOOR NIEUW BESTUURSMODEL

WE GAAN JULLIE NOG WEL EVEN BLAUW VERVEN

Het pensioenfonds KLM Cabinepersoneel zit middenin een boeiend transitieproces. De keuze om het  paritaire bestuur te vervangen door een omgekeerd gemengd bestuursmodel, vroeg om een inventieve search. De drie uitvoerend bestuurders die Partners at Work voor het Pensioenfonds van KLM Cabinepersoneel aanbracht, Mark-Jan Boes, Peter Dorrestijn en Selma Smit, gingen in gesprek met searcher Josephine van der Vossen. Onder de rook van Schiphol, op het Amstelveense kantoor van de Blue Sky Group (BSG), vond een geanimeerd gesprek plaats over pionieren, bouwen, persoonlijke complementariteit, rollendiversiteit en het pure plezier in samenwerking. “We hebben al heel wat gelachen samen, en dat is heel belangrijk.”

 

Eerst de harde feiten. Pensioenfondsen kunnen krachtens de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen uit drie one tier-bestuursmodellen kiezen: het paritair gemengd, het onafhankelijk gemengd en het omgekeerd gemengd model. Dat laatste model levert in het geval van KLM Cabinepersoneel een bestuurssamenstelling op van drie Uitvoerend Bestuurders (UB’s), zes Niet Uitvoerend Bestuurders (NUB’s), en een voorzitter. Tegenover de harde feiten staat de dynamische realiteit van het optimaal laten functionerenen van die bestuurlijke samenstelling. Alleen van de uitvoerende bestuurders onderling vraagt dat al de nodige finetuning, begint Smit. “Uiteraard hebben we vanuit het fonds een taakverdeling meegekregen. Maar al sluiten onze formele taken aan op wat we kunnen, toch komt het voor dat bepaalde specifieke taken meer in de comfortzone van de een of juist de ander liggen. Aan ons dus de schone taak om in deze initiële fase te onderzoeken wat nu precies de meest efficiënte en effectieve taakverdeling is.”

 

Vanuit het fonds is Boes formeel verantwoordelijk voor het vermogensbeheer, Dorrestijn voor het risicomanagement en Smit voor de governance. Of, zoals Dorrestijn het zegt, ‘Selma is, onparlementair gesproken, verantwoordelijk voor de rest’. Die rest omvat onder andere pensioen, actuariaat, legal en de uitbestedingsrelaties met externe partners, en mag dus een brede portefeuille heten. “In vergelijking daarmee hebben Mark-Jan en Peter mooi afgebakende gebieden. Zodoende is dit dus een fase van het zoeken naar een optimaal evenwicht om onze slagkracht als bestuurders te optimaliseren. Want er zitten bijvoorbeeld best financiële deelterreinen tussen die prima bij Peter of Mark-Jan zouden passen.”

Even terug naar de nieuwe bestuursvorm, wat is er vergeleken met het paritair gemengde model veranderd?

Smit: “Dat de bestuursleden namens de pariteit wat meer op afstand van het bestuur zijn komen te staan. Die gaan in het omgekeerd gemengd model meer toezicht houden en dus naast hun bestuurlijke rol tevens de rol van intern toezichthouder vervullen. Om wat meer afstand te kunnen nemen, zijn uitvoerend bestuurders in het bestuur benoemd. Die nemen als onafhankelijke deskundigen de dagelijkse aansturing van het fonds en daarmee de dagelijkse aansturing van de uitvoeringsorganisatie voor hun rekening.”

 

Dus eigenlijk houden de NUB’s toezicht op jullie?

Boes: “Het is een beetje een bijzondere constructie, want ze houden namelijk óók toezicht op zichzelf.”

Dorrestijn: “Uiteindelijk vormen we samen één bestuur en zijn we zodoende gezamenlijk verantwoordelijk. Er komen dus een heleboel onderwerpen op tafel waarover we om praktische redenen vaak afspreken dat de uitvoerend bestuurders die helemaal voor hun rekening nemen. Denk aan de implementatie van bepaalde zaken. Gaat het daarentegen om beleidsvorming, vooral om het nemen van besluiten, dan zit je weer met het voltallige bestuur om tafel en gaat die pariteit weer meespelen.”

Het lijkt nog best ingewikkeld om in dit model verantwoordelijkheden en bestuursprocessen überhaupt helder te krijgen.

Boes: “Daar is inderdaad nauwkeurige afstemming voor nodig. Je spreekt daarom vooraf met elkaar af hoe het proces tot besluitvorming eruit moet zien. Dat proces kan plaatsvinden in het uitvoerend deel van het bestuur (UB) of in het algemeen bestuur (AB). In het AB gaat het bijvoorbeeld om strategische vraagstukken, terwijl het binnen het UB voornamelijk over operationele vraagstukken gaat. Het toezicht door de NUB’s is daarbij vooral gericht op de vraag of het besluitvormingsproces goed is gevolgd. Of je dus stapsgewijs tot een goed, evenwichtig besluit bent gekomen.”

Smit: “Vanuit mijn governance expertise ben ik daar heel zuiver in. Dat toezichthouden op ons is onderdeel van de bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het bestuur heeft taken aan ons gedelegeerd en moet toetsen of wij dat goed doen, maar dat doen ze dus vanuit hun bestuurlijke verantwoordelijkheid, omdat zij die specifieke taken aan ons hebben gedelegeerd. Vervolgens houden ze als inter toezichthouder toezicht op het functioneren van het bestuur als geheel en dat maakt deze bestuursvorm inderdaad best ingewikkeld. Dat merkten we ook tijdens de eerste sessie die we over de taakverdeling hebben gehad. Toen werd ook duidelijk dat we nog zoekende zijn naar hoe dat in de praktijk moet werken. Het zal dan ook nog wel twee tot drie jaar duren voordat dit bestuursmodel zich qua rollen en verantwoordelijkheden uitgekristalliseerd heeft. En zelfs dan verwacht ik nog niet dat het helemaal uitontwikkeld zal zijn.”

Vervolgens wijst Smit op een belangrijk voordeel van het huidige model als ze vertelt dat vooral bij grotere Nederlandse pensioenfondsen besturen vaak ondersteund worden door een bestuursbureau. Dat bereidt de besluitvorming in het bestuur voor en op het moment dat een besluit is genomen, zorgt het voor de uitvoering daarvan, inclusief de aansturing daarbij van alle betrokken uitbestedingspartners van een pensioenfonds. “Het bestuursbureau monitort die partners en toetst of zij hun werk goed doen. Bij een omgekeerd gemengd bestuur zie je dat die rol eigenlijk wordt opgepakt door ons  als uitvoerende bestuurders. Die benadering heeft als voordeel dat de uitvoerende bestuurders, in tegenstelling tot een bestuursbureau, tevens onderdeel van het bestuur zijn en daarmee dus ook zeggenschap hebben. Dat werkt heel prettig.”

 

Wat was voor jullie een belangrijke persoonlijke drijfveer om toe te treden tot dit bestuur?

Dorrestijn: “Ik vind het mooi om vanwege het veranderde bestuursmodel een bijdrage te kunnen leveren aan het opnieuw inrichten van de bestuursorganisatie. Het is heel motiverend om aan de wieg daarvan te staan en mee te mogen helpen om van dit model een succes te maken.”

Smit: “Ik houd van de variëteit in rollen en vind het interessant om vanuit verschillende hoeken naar de governance van pensioenfondsen te kijken. Daarnaast was ik de laatste jaren voornamelijk in toezichthoudende rollen bij fondsen betrokken, terwijl ik hier weer met mijn handen aan de knoppen zit. Die day to day aansturing, wat ik eerder ook jaren heb gedaan, begon ik te missen. En iets nieuws bouwen, en dat met elkaar doen, vind ik ook heel motiverend.”

Boes: “Het element van pionieren spreekt mij ook erg aan. De opdracht om dit nieuwe bestuursmodel te laten werken, is eigenlijk een uitdaging op alle vlakken: inhoudelijk, qua governance en persoonlijk. Dat prikkelt mij aan alle kanten.”

 

Ook het persoonlijke aspect is belangrijk voor jullie functioneren als team. Wat waarderen jullie in elkaar?

Boes: “We zijn complementair en hebben tegelijk genoeg common ground om goed en plezierig samen te kunnen werken. Peter heeft een goed gevoel voor humor, wat heel belangrijk is. Hij kan op bestuursvergadering met zijn Amsterdamse accent een opmerking maken waarmee het ijs meteen gebroken is. Bovendien is hij heel consciëntieus, heeft hij oog voor processen en denkt hij goed na over zijn rol daarin. Selma is direct, adrem, lekker prikkelend en communicatief zeer vaardig.”

Dorrestijn: “Selma heeft een hoop PK’s. Ze brengt power aan tafel.”

Smit: “Mark-Jan is een rustige, heel slimme observer. Hij heeft heel goed door waar het over gaat. Hij vult mij goed aan in die zin dat hij mijn inbreng praktisch vertaalt door daar smart afspraken over te maken.”

Boes: “Dat klopt, ik ben erg voor het maken van duidelijke afspraken, zodat iedereen met dezelfde verwachtingen bij een vergadering vertrekt. Bij mooie plannen horen heldere uitvoeringsafspraken.”

Jullie zijn al bij bijeenkomsten met de pensioendeelnemers aanwezig geweest. Hoe was dat?

Smit: “We waren alle drie bij de zogenaamde cabine pensioenpleinen, bijeenkomsten waarop het over pensioenthema’s ging en waar we de achterban ontmoetten. Het leuke is dat je in die contacten met pensioendeelnemers heel duidelijk de cultuur van een bedrijf proeft. Het fonds voor KLM- Cabinepersoneel is een specifiek fonds en ik vond het heel geestig dat een van de eerste dingen die men tegen ons zei was ‘we gaan jullie nog wel even blauw verven’. Er werd gezegd dat we nog flight safety trainingen tegemoet konden zien en van de glijbaan omlaag mochten.”

 

Bedrijfscultuur is inderdaad essentieel. Bij de selectie van kandidaten voor het bestuur is, naast deskundigheid en geschiktheid, ook gekeken naar criteria als dienstverlenend en service gericht, omdat de achterban dat belangrijk vindt.

Dorrestijn: “Die kwaliteiten zitten inderdaad in het DNA van KLM. Ik merkte dat ook aan de sfeer op de bijeenkomsten. Die was welwillend. Men luisterde goed naar wat het fonds te zeggen had. En tegelijkertijd was er duidelijk die betrokkenheid en emotie bij blauw. We zijn dan ook heel gemotiveerd om er hier iets moois van te maken. Ik denk niet dat ze ons daarvoor blauw hoeven te verven.”