Partners at Work B.V.

Hooftlaan 1
1401 EA te Bussum
The Netherlands

Routeplanner

Tel: +31 (0)35 6940425

info@partnersatwork.nl

Frans Meerveld

DIGESTING THE GROWTH

De functie van Chief Operating Officer loopt als een rode draad door Frans Meervelds carrière. Een jaar geleden zette hij vanuit de wereld van de corporates de stap naar Anthos international, het familiekantoor van de familie Brenninkmeijer. Daar werkt hij als COO voor de beleggingsdivisie Anthos Fund & Asset Management (AFAM). De schaal van de organisatie waar hij nu werkt mag weliswaar aanmerkelijk bescheidener zijn dan die van zijn eerdere werkgevers, de spanwijdte van zijn functie is daarentegen toegenomen. En zijn opdracht is een uitdagende. “Wij zijn bezig om AFAM klaar te maken voor wat wij hier ‘digesting the growth’ noemen.”

 

PricewaterhouseCoopers, AEGON en Unilever; een flink aantal dienstjaren begaf Meerveld zich in de wereld van die corporates. Oorspronkelijk getraind als accountant startte hij na zijn baan bij PricewaterhouseCoopers in wat hij met een knipoog ‘zijn eerste normale baan’ noemt. “Accountancy is toch een aparte tak van zakelijke dienstverlening. Wat ik daarin miste vond ik terug in verschillende management posities bij AEGON Asset Management, namelijk verantwoordelijk zijn voor mensen, processen en zaken die spelen.” Meerveld zou vanaf dat moment vooral in de rol van COO zijn bijdrage leveren aan de ontwikkelingen van de organisaties waarvoor hij werkte.

 

Een andere vrij consequente lijn in zijn loopbaan betreft de business waarin hij aansturend optrad, die van het asset management. Tot een jaar geleden was hij nog betrokken bij het asset management bij Unilever, waar hij afzwaaide omdat hij vond dat hij er zijn zakelijke doel had bereikt. “Binnen Unilever was ik betrokken bij de oprichting van vermogensbeheerder Univest. Gedurende bijna vijf jaar heb ik daar de operationele invulling voor mijn rekening genomen. Ik heb de oprichting van Univest altijd als een project beschouwd. In februari 2015 was voor mij duidelijk dat dat project was afgerond en ik niet langer de impact kon hebben die ik nastreef voor alle organisaties waarvoor ik werk. Want bij mij zit die impact niet in het passen op de winkel.” Het hebben van toegevoegde waarde is een kernmotief voor Meerveld. “Dat klopte dan ook goed met de manier waarop jullie mij begeleid hebben in de overstap naar Anthos. Want waar voor mij de centrale vraag steeds is of ik ergens toegevoegde waarde kan hebben, daar toetsten jullie mij ook kritisch op die vraag en ook op de vraag welke werkgever het beste past bij mijn persoon en ambities.”

 

Waarmee houdt de Anthos organisatie zich bezig en wat is de specifieke rol van AFAM daarbinnen?

Anthos international verricht services aan de familie Brenninkmeijer variërend van security en mobility tot travel en legal. Je kunt stellen dat Anthos ontzorgt, wat de handen van de familie vrijmaakt om zich te focussen op het runnen van het C&A concern. AFAM draagt zorg voor het vermogensbeheer, een belangrijke dienst in het geheel.

 

Er is weinig informatie te vinden over Anthos, waarom kiezen voor meer openheid met dit interview?

De tijden zijn veranderd. Je kunt niet meer niet open zijn, transparantie is belangrijk. Daarbij komt dat we meer toe willen naar ‘outside in- denken’. Deels willen we dat realiseren door nieuwe mensen en daarmee nieuwe ideeën en verse input naar binnen te halen. Dat is overigens ook onderdeel van de bredere trend richting meer transparantie. Niet alleen laten wij door dit interview meer van onszelf zien, ook wissel ik in mijn rol in toenemende mate kennis uit met COO’s van andere family offices.

frans-meerveld

 

Kijkend naar jouw voorgeschiedenis zou je met betrekking tot jouw overstap naar AFAM van een heuse trendbreuk kunnen spreken.

Dat ziet er op het eerste gezicht zo uit, maar schijn bedriegt. Mijn persoonlijke ambitie was altijd gericht op schaalvergroting. Lang heb ik gedacht dat mijn loopbaanpad in de richting kronkelde van meer mensen, omvangrijkere processen en een grotere span of control. Zo bekeken zou AFAM kunnen lijken op die spreekwoordelijke vreemde eend in de bijt. Maar daar staat tegenover dat er binnen deze organisatie heel veel ontplooiingsmogelijkheden liggen. En dat dan nog náást het feit dat de functie van COO voor mij nog nooit zo’n spanwijdte had als hier.

 

Wat maakt jouw COO-functie nu dan zo anders dan bij jouw voorgaande werkgevers?

Als COO ben je überhaupt altijd verantwoordelijk voor zaken als operations, IT-systemen en werkprocessen. Vanwege de omvang van AFAM is mijn rol echter een bredere. De ene dag bereid ik een RvC-vergadering, een bijeenkomst van een audit committee of een strategisch overleg voor, de andere dag spring ik bij wijze van spreken in bij contractonderhandelingen met een software vendor. In voorgaande functies zat ik hele dagen in mijn werkkamer te vergaderen, terwijl ik hier mijn kamer vaak ook uit moet. Ik heb dus met allerlei verschillende verantwoordelijkheden en activiteiten te maken en zit dichter op de bal. Ik had ook niet de ambitie om bestuurder te worden, ik stuur veel liever aan. De actieve ‘hands on’ rol die ik hier heb past me daarom uitstekend. Bovendien heb ik hier een interessante opdracht, want wij zijn bezig om AFAM klaar te maken voor wat wij hier ‘digesting the growth’ noemen.

 

Wat bedoel je precies met ‘digesting the growth’?

AFAM is de afgelopen tien jaar sterk gegroeid. Kijk je naar het aantal klanten; interne klanten, het aantal beleggingsproducten waarin we beleggen, het aantal portefeuilles dat we beheren, dan is dat allemaal enorm toegenomen. Daarbovenop is ook de regelgeving flink toegenomen en daarmee is de buitenwereld nogal veranderd. Het hele vermogensbeheer is daardoor veel complexer geworden en zoals voor meer ontwikkelingen geldt, was onze organisatie daar onvoldoende in meegegroeid. Waarmee ik zeker niet wil zeggen dat het niet goed geregeld was, maar wel dat het desondanks nodig was om de organisatie op verschillende terreinen weer naar een hoger niveau te tillen en verder te professionaliseren. Om haar zo klaar te maken voor de komende jaren.

 

Welke concrete stappen heb je genomen om de organisatie te prepareren voor verdere toekomstige groei?

Ik ben begonnen de structuur van mijn team te veranderen. Een aantal mensen hadden functies die niet logisch samengingen qua activiteiten, wat we hebben opgelost door bijvoorbeeld functies in tweeën op te splitsen. Ook zijn sommige functies nog niet heel duidelijk belegd, bijvoorbeeld in IT. Een toekomstige stap zal zijn om die posities binnen onze organisatie concreter in te vullen. Voor de invulling van ons team middels werving en selectie werken we overigens prettig samen met Partners at Work. Daarnaast is voor de ontwikkeling van mijn team cultuurverandering belangrijk. Daarbij gaat het niet alleen om vragen zoals hoe we willen gaan samenwerken en wat ieders rol daarin is. Naast wat medewerkers de organisatie kunnen bieden, kijken we ook naar wat wij hén kunnen bieden. Hoe wij hen kunnen faciliteren en helpen bij hun ontwikkeling, zodat ze het beste uit zichzelf kunnen halen. Want er is heel veel talent in dit huis, sommige talenten moeten alleen nog ‘unlocked’ worden.

 

Wat motiveert jou persoonlijk in het bijzonder om juist voor dit family office te werken?

Wat mij enorm aanspreekt is ten eerste het entrepreneurship wat hier heerst. Want ik mag dan van een corporate zijn overgestapt, je merkt hier ook heel sterk dat het ondernemerschap is wat deze organisatie drijft. Elke euro moet goed besteed worden. Ook het officiële motto van de familie, ‘being a force for good’, is me uit het hart gegrepen. Er wordt hier geld verdiend en dat wordt heel serieus genomen, maar men wil het geld ook goed besteden. Dat gebeurt via Porticus, dat op internationale schaal filantropische programma’s ontwikkelt en beheert van charitatieve instellingen die door de familie zijn opgericht, en het gebeurt via impact investing. Wij proberen die ‘force for good’-filosofie ook te vertalen naar de wijze waarop wij investeren, bijvoorbeeld door responsible investing- en ESG-principes te hanteren. Zo doen we aan exclusion en mijden we bepaalde sectoren. Die manier van werken inspireert me.