Pieter Westland
Kan je een korte beschrijving van je loopbaan geven?
Na mijn studie economie aan de VU heb ik sinds 2002 met en voor pensioenfondsen gewerkt. De colleges over pensioenbeleggen spraken mij dermate aan dat ik na mijn studie ben gaan werken in de ALM-advisering, bij Ortec. Sinds 2012 ben ik beleggingsstrateeg bij Blue Sky Group, vanaf 2017 hoofd beleggingsstrategie. In deze functie geef ik leiding aan een team van zeven strategen en ben lid van het MT Vermogensbeheer. Tussentijds heb ik bij Aegon AM en Syntrus Achmea VB gewerkt op het snijvlak van beleggingsstrategie en productontwikkeling. Ook heb ik een periode van vier jaar een toezichtsrol in de pensioensector vervuld. De rode draad is voor mij het samenwerken met professionals en pensioenfondsbesturen voor een maatschappelijk nuttig doel (goede pensioenen), gebruikmaken van financiële markten met de hulp van modellen en dat alles in een continu veranderende omgeving.
Jij bent verantwoordelijk voor de beleggingsstrategie van Blue Sky Group. Wat voor impact heeft de Covid-19 crisis op jullie beleggingsstrategie?
Deze crisis is een lakmoesproef voor de beleggingsstrategie: is de strategie van elke klant nog passend bij de gewijzigde omstandigheden? Zijn de uitgangspunten significant anders geworden of is dit een tijdelijke correctie waar rekening mee is gehouden bij het ontwikkelen van de beleggingsstrategie? Hoe lang gaat dit duren en hoe lang is dit vol te houden? Is het nodig te adviseren de strategie aan te passen? Tot nu toe heeft deze crisis niet geleid tot advies over wijzigingen in de beleggingsstrategie. In elke crisis wordt duidelijk hoe robuust de portefeuilles en de processen daaromheen zijn. Ik merk veel voordeel van het goed vastleggen van de strategie en de onderbouwing daarvan, en het volgen van een expliciete en gestructureerde beleggingscyclus. Daar hebben we de afgelopen jaren veel aandacht aan besteed en hier plukken we nu de vruchten van.
De KLM Pensioenfondsen zijn o.a. klant van de Blue Sky Group. Hoe gaan jullie om met de huidige situatie?
Onze klanten en wij als dienstverlener zoeken elkaar sinds februari, toen op de financiële markten zorgen over een crisis zichtbaar werden, extra vaak (virtueel) op. Er is veel overleg om samen vragen zoals hierboven geschetst te beantwoorden. Ik ben blij dat onze klanten niet verrast waren door de mogelijkheid van een crisis. Bij het maken van de beleggingsstrategie is veel gesproken over mogelijke risico’s en de impact daarvan: risico is alleen genomen wanneer daar naar verwachting op termijn een hoger rendement tegenover stond, wanneer het nodig was en het uit te leggen was aan de belanghebbenden. Ondanks dit alles worden de huidige omstandigheden zeer serieus genomen. Het is voor ons en de klanten een intensieve, en tegelijkertijd ook heel boeiende periode. De reistijd die vermeden is door het thuiswerken is ruimschoots benut voor intensiever contact met onze klanten.
Je team en jij werken voornamelijk vanuit huis. Hoe blijf je met elkaar in verbinding?
We spreken elkaar twee keer in de week uitgebreid. In het team wordt op alle onderwerpen door tenminste twee teamleden samengewerkt, dus elke dag is er ook onderling contact. Zelf spreek ik iedere strateeg eveneens regelmatig 1-op-1. Onze valkuil is dat contact al snel alleen inhoudelijk en sterk doelgericht is, terwijl juist ook nu het nodig is om creatief samen te werken, met elkaar deze uitzonderlijke periode vorm te geven en ieders kwaliteiten te blijven benutten. Dat is met alleen videocalls en mails nog een hele uitdaging! In het verleden vonden we het soms best lastig en niet professioneel wanneer we in een videocall onderbroken werden door de postbode, kinderen of partner. Nu roept dat juist veel herkenning op en is er respect voor de teamleden die hun verantwoordelijkheden zo goed mogelijk proberen te combineren. Binnen de vermogensbeheerorganisatie stimuleren we de samenwerking ook tussen de teams, dat helpt extra voor de verbinding. Elke twee weken hebben we een videocall met alle collega’s van de vermogensbeheerafdeling waarin we onder meer de markten en werkzaamheden voor klanten bespreken. Tenslotte zijn er virtuele borrels en bedrijfsbrede digitale evenementen die helpen voor de verbinding tussen alle 175 Blue Sky Group collega’s. Ik verwacht dat we de mogelijkheden van het thuiswerken en videoconferencing ook na de coronacrisis op een nuttige manier zullen blijven inzetten. Het gebruik van deze innovaties is één van de weinige positieve gevolgen van de crisis.
