HR-professionals in Asset Management Industrie

Merel van Buren, APG Asset Management | Anouk Terlouw, Anthos Fund & Asset Management | Dorette Hollestelle, Triodos Investment management | Valerie van Spronsen, APG | Nienke van Koningsveld, Blue Sky Group | Petra Oudshoorn, Amsterdam Trade Bank

WENDBAARHEID IS NIET LEEFTIJDSAFHANKELIJK

HR is een inhoudelijk vak, en zeker in de asset management industrie komt daar ook nog eens heel veel extra’s bij kijken. Met verandering als voornaamste constante van het ‘nieuwe normaal’. Een van de belangrijkste conclusies tijdens het gesprek onder leiding van Josephine van der Vossen en Ingrid Reichmann: om talenten op de werkvloer optimaal te ontwikkelen en motiveren is een veilige en open cultuur nodig, waarin ruimte is voor gesprek. En dan niet alleen met de leidinggevende.

Voordat ze ontwikkeling en verandering oppakte, was de aanvangsvraag wat de gespreksdeelnemers vooral opvalt wanneer ze naar de huidige asset management industrie kijken. Het steeds hogere werktempo en de hogere aan HR gestelde eisen blijken eruit te springen. Daarnaast stelt technologische innovatie organisaties voor uitdagingen. Dat maakt de vraag nog urgenter hoe je aan het aanpassingsvermogen van je personeel werkt.

Allrounder of specialist?

Daarbij ging het clichébeeld aan diggelen dat vooral ouderen moeite zouden hebben om technologische veranderingen bij te houden. In hoeverre mensen mee ontwikkelen is vooral persoonsgebonden, werd gezegd. Iemands kwaliteiten staan niet alleen centraal bij hoe hij zich ontwikkelt, maar idealiter ook bij hoe hij wordt ingezet binnen een team. De één kan beter met automatisering uit de voeten, terwijl de ander sterk is in klantcontacten. Middels goede assessment methodieken en open communicatie met leidinggevenden maar ook met andere collega’s, kan dat zich helder uitkristalliseren. Wanneer er vervolgens onderlinge waardering is en goede communicatie tussen alle leden van een team, zal dat de bedrijfsresultaten altijd ten goede komen. Daarbij kwam ook de noodzaak van allround ontwikkeling naar voren. In grote organisaties vindt men het verstandig om dat wat iemand latent aan vaardigheid bezit, verder te ontwikkelen. Maar in kleine organisaties is het raadzamer, en vaak zelfs noodzakelijk, om de werknemersvaardigheden meer allround te stimuleren.

Om effectief te zijn op een ander HR- hot topic, het aantrekken van nieuw talent, moet je de drijfveren van young professionals goed in beeld hebben. Al speelt ook voor jongeren salaris een belangrijke rol, het staat niet meer helemaal bovenaan hun drijfverenlijstje. Zo merkt een gespreksdeelnemer op dat purpose, een zinvol werkdoel, vaak leidend is. Ook een variëteit aan werkzaamheden en groeimogelijkheden wordt gewaardeerd. Specifiek binnen asset management kan ook een groot belegbaar vermogen organisaties helpen om goede specialisten aan te trekken.

Daarnaast realiseren jongeren zich dat ze langer moeten werken dan voorgaande generaties en ze zijn zodoende kritischer op de kwaliteit van leven. De meesten streven daarom primair een goede werk-privé balans na.

 

Vanuit vertrouwen en transparantie naar topresultaten

Als inspirerend voorbeeld van een model voor teamontwikkeling wordt de piramide van Lencioni genoemd. Volgens dat model leidt contact tussen teamleden pas tot vruchtbare ontwikkeling als vertrouwen daar de basis van is. Op vertrouwen stapel je openheid en via betrokkenheid en verantwoordelijkheid stimuleer je zo de resultaatgerichtheid die de top van de Lencioni piramide vormt. En daarmee uiteindelijk de resultaten die teamleden en teams boeken. Een belangrijke conclusie aan tafel is dat voor dat funderende vertrouwen allereerst oog moet zijn voor de mens achter de collega. Zo bouw je namelijk de benodigde psychologische veiligheid in een team om überhaupt tot verbetering van resultaten en KPI’s te kunnen komen. Het schept bovendien ruimte voor een mondige medewerker, die zich vrij voelt zijn leidinggevende open en eerlijk feedback te geven. Overigens is het ook belangrijk dat iedereen binnen de organisatie zich bewust is van de wederkerigheid in verantwoordelijkheid als het om ontwikkeling en verbetering gaat. HR faciliteert, maar daarnaast is een werknemer zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. Je zit zelf achter het stuur.

De wild card: hefboom voor verandering

Gaat het om gewenste verandering, dan geldt de aloude wet: als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Voor de ambitieuze HR-professionals rond de tafel van Partners at Work is daarom helder dat diversiteit binnen de organisatie absoluut gestimuleerd moet worden. Om de valkuil te vermijden dat je mensen aanneemt die allemaal op elkaar lijken, is een drastische stap soms nodig, vertelt een deelnemer. Zij vraagt daarom soms om een wild card. Die geeft haar ruimte om een totaal ander type medewerker aan te nemen, waarbij diversiteit dan primair bedoeld is als een heel andere manier van denken en heel andere vaardigheden. Daarop vult de tafel nog aan dat het daarbij wel cruciaal is dat zo’n nieuwe medewerker volop ondersteund wordt vanuit de organisatie. Want laat je zo’n medewerker aan zijn lot over, dan kan hij worden ‘opgevreten door de heersende bedrijfscultuur’, zoals een gespreksdeelnemer het formuleerde.

Wat goede genderdiversiteit en vrouwen aan de top betreft zijn de meeste gespreksdeelnemers aardig op weg. Dat neemt niet weg dat er werk aan de winkel blijft om meer vrouwen in de absolute bestuurstop te krijgen. Een extra reden om meer vrouwen in de RvB te benoemen, is de versterkte aantrekkingskracht die dat een organisatie geeft op andere vrouwen, zo wordt tot slot opgemerkt. Los van de betere resultaten die genderdiverse teams überhaupt al boeken, is dat nóg een goede reden om vrouwen in je RvB te benoemen.

Tekst: Baart Koster

Foto: Bettina Traas