Margot Scheltema

GROEI ZAL ER KOMEN, MAAR GEDULD IS GEBODEN

Margot Scheltema is beroepscommissaris en bovendien de hoogst genoteerde vrouw op de lijst van invloedrijkste commissarissen van corporate Nederland. Wat vindt ze zelf eigenlijk van die lijstjes? Hoe kijkt ze aan tegen het beloningsbeleid in de financiële sector? En welke groeikansen ziet ze in het zware weer waarin de financiële sectoren verkeert? People at Work vroeg haar dat en meer.

Op de vraag of Scheltema als invloedrijkste vrouw met verschillende commissariaten de directe invloed mist die ze in haar eerdere functie als Financieel Directeur bij Shell had, hoeft ze geen seconde na te denken. “Nee. Ik vind het nu interessanter om non-executive te zijn. Bovendien, in die functie moest ik steeds naar het buitenland en daar heb ik inmiddels geen zin meer in. Het voordeel van mijn huidige commissariaten is dat dat niet meer hoeft. Alhoewel ik nog wel een commissariaat heb bij de Zwitserse Lonza group, een chemischfarmaceutisch bedrijf, waarvoor ik incidenteel naar Basel ga. Heel af en toe reizen vind ik geen probleem. Het is bovendien een mooie gelegenheid om weer eens Frans te spreken. Dat is het leuke, de verschillende commissariaten doen steeds weer een ander beroep op verschillende expertises en vaardigheden.”

In hoeveel raden heb je momenteel zitting?

Volgens de Nederlandse telling heb ik zes commissariaten, wat er volgens de wet een teveel is. Bij de eerstvolgende datum van herverkiezing voor mijn zesde commissariaat moet ik daarom terugtreden, wat ik uiteraard ook ga doen. Mijn commissariaat in Zwitserland telt niet mee voor de Nederlandse wet Bestuur en Toezicht, zoals die per 1 januari volgend jaar zal gaan gelden. Verder zit ik in enkele Raden van Toezicht, onder andere bij het Rijksmuseum.

Welke bedrijven uit de financiële sector zitten in jouw functieportefeuille?

Triodos Bank, verzekeraar ASR Nederland en pensioenfonds ABP. Bij deze laatste ben ik extern lid van de Audit Commissie, een voor pensioenfondsen specifieke vorm van intern toezicht.

Wat houdt je met name bezig bij die bedrijven en wat kun je er in je functies toevoegen?

Dat verschilt uiteraard per bedrijf, waarbij bepalend voor me is wat elk bedrijf nodig heeft. Bij ASR focus ik me graag op het thema: het klantenbelang centraal. Bij Triodos Bank speelt dat naarmate de bank meer groeit het lastiger blijkt om projecten te vinden die financierbaar zijn. Het wordt namelijk lastiger om projecten te vinden die voldoen aan de restrictieve duurzaamheidsfilosofie van Triodos. Bij het ABP kijk ik weer specifiek naar het functioneren van het bestuur. En het leuke daarvan is dat, na dertig jaar in het vakgebied finance te hebben gewerkt, ik als commissaris opeens in een total ander vakgebied, zoals corporate governance, terechtkom. Heel leuk, want ik heb juridische wortels, studeerde international recht.

Wat vind je van lijstjes, zoals die waarop jij als meest invloedrijke vrouwelijke commissaris in Nederland staat gepositioneerd?

Van die zogenaamde ‘invloedrijkste commissarissenlijstjes’ moeten we eigenlijk af, want die belonen versnippering. Hoe meer commissariaten, hoe hoger je op zulke lijstjes terechtkomt. Terwijl ik het zijn van commissaris benader als een volwaardig vak. Ik leef ervan. Ik wil dat werk daarom zo goed mogelijk doen. En dat is ook precies waarin het nieuwe commissariaat van het oude verschilt. Het nieuwe commissariaat verlangt dat je veel meer tijd in je taken steekt dan voorheen gebruikelijk was. En als je die tijd en toewijding investeert, dan kun je er überhaupt niet al teveel commissariaten op na houden.

Als je vergelijkend kijkt naar je verschillende commissariaten, wat is dan het verschil in de manier waarop je bij de verschillende bedrijven invloed uitoefent?

Een commissariaat is een heel andere, veel indirectere manier van invloed uitoefenen, dan wanneer je in een management team zit, zoals vroeger voor mij bij Shell gold. Het commissariat is dus totaal iets anders dan elke dag van de week te kijken of jij en je team de doelstellingen wel halen. De afstand als commissaris is groter. Dus dat moet je ook wel liggen. Als je het type bent dat het zelf allemaal wel zal regelen, zit je het bestuur alleen maar in de weg.

Er woedt al enige tijd een discussie omtrent de one tier board, het eenlaagse bestuur. Waarom ben jij daar een uitgesproken voorstander van?

Dat hangt samen met het type mens dat ik ben. Ik vind het leuker om dichtbij te zitten, dan op afstand. Als ik iets doe, dan wil ik het ook met een grote mate van betrokkenheid doen. Vanuit die optiek heb ik eigenlijk ook teveel functies, juist omdat ik er tijd in wil stoppen. Doordat in de one tier board zowel toezichthoudende als uitvoerende bestuurders zitten, zou mijn engagement als toezichthoudende bestuurder maximaal effectief kunnen zijn. Het zou wat mij betreft ruimte bieden aan een goede mix van afstand en betrokkenheid.

Jij was betrokken bij de NBA commissie die over ‘Toon aan de Top’ gaat. Wat houdt dat in?

Toon aan de Top onderstreept dat accountants bepaalde onderwerpen aan de orde behoren te stellen bij organisaties waar zij hun controles uitoefenen. Zij zien namelijk meer relevante zaken dan de cijfers alleen.

De wens dat accountants voortaan ook zaken aankaarten waarvan ze voorheen zeiden ‘dat valt niet onder mijn controletaak’, hangt samen met de tik die accountancy als gevolg van boekhoudschandalen gekregen heeft. In mijn werk bij Shell had ik als Financieel Directeur veel te maken met het NIVRA, dat met de NOvAA fuseerde tot het huidige NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants). Door die betrokkenheid was ik in beeld en werd juist als niet-accountant gevraagd zitting te nemen in een zogenoemde signaleringsraad. In het kader van Toon aan de Top verscheen een NBA-rapport onder de titel ‘Het Boegbeeld als Voorbeeld’. Dat spoort de accountancy aan om kennis te delen om zo als beroepsgroep te leren en professioneler te worden. Een belangrijk element is dus dat we accountants in de toekomst op meer dan cijfers alleen willen aanspreken. Waarbij ik er voorstander van ben dat dat mondeling gebeurt, want als er schriftelijke verklaringen moeten worden ondertekend, dan vrees ik dat partijen weer gaan onderhandelen over terminologie. En dat moeten we niet willen. Het gaat om de inhoud.

In het commissariaat is beloningsbeleid de laatste jaren een hot item. Hoe kijk je aan tegen het terugbrengen van de variabele beloning naar 20 procent?

Daar ben ik voor. Je krijgt dan concurrentie op het vaste salarisdeel, maar dat vind ik veel helderder en dus een verbetering. Want het is toch te gek dat je in een jaarverslag tien pagina’s aan beloningsbeleid moet besteden. Dat is buiten proportie, te ingewikkeld. We moeten terug naar eenvoud.

Jij liet je eerder eens ontvallen dat je over het thema gender diversiteit aan de top, dat ook prominent speelt, inmiddels wel bent uitgepraat. Waarom is dat zo?

Laat ik beginnen te zeggen dat ik graag zowel vrouwen coach als voordraag bij bestuursfuncties. Maar ik vind dat als het om diversiteit gaat, je altijd inclusief bezig moet zijn en niet exclusief. Alle goede bedoelingen bij het afdwingen van vrouwen emancipatie in topfuncties ten spijt, vind ik dat veel vrouwenclubs daarmee zelf een status aparte creëren. En dat staat haaks op wat ze willen bereiken.

In dit nummer van People at Work staat het thema ‘groei’ centraal. Zie jij in de geteisterde financiële sector tóch groeikansen?

Triodos Bank is wat mij betreft een mooi voorbeeld van groei en zelfs constante groei. De crisis heeft mensen juist in de armen van Triodos gedreven. Triodos is weliswaar een Europese bank, maar nog lang niet overall aanwezig, dus ook wat dat betreft met veel ruimte om door te groeien. Conform het business model beogen we organische groei. Triodos Bank zal dus nooit een grote acquisitive doen. Voor het overige, kijkend naar de verzekerings- en ook de pensioensector denk ik dat de komende tijd er één van pas op de plaats zal zijn. Groei zal er uiteindelijk komen, maar geduld is geboden.

Auteur: Baart Koster

Fotograaf: Bettina Traas