Partners at Work B.V.

Hooftlaan 1
1401 EA te Bussum
The Netherlands

Routeplanner

Tel: +31 (0)35 6940425

info@partnersatwork.nl

Albert Röell en Roel Menken

DE MOTIVATIE OM TE VERANDEREN KOMT VAN BINNENUIT

In nautische termen gesproken ligt het KPMG schip stabiel op koers. Aan de einder is nog de ‘perfect storm’ zichtbaar waarmee het in 2014 ernstig te kampen had, maar waar het zich uit wist te navigeren onder leiding van Jan Hommen en zijn opvolger Albert Röell, die sinds 1 oktober 2015 als voorzitter van de RvB van KPMG Nederland het roer in handen heeft. Samen met Roel Menken, partner bij KPMG Advisory, zet hij uiteen hoe KPMG in rustiger vaarwater is gebracht. “Mensen die een groots en meeslepend leven willen leiden hebben bij KPMG niets te zoeken.”

 

Dat Albert Röell de uitdaging aanging om bestuursvoorzitter van KPMG Nederland te worden ligt in lijn met zijn kerndrijfveren: ’s ochtends opstaan in de wetenschap dat hij niet alleen de organisatie waarvoor hij verantwoordelijk is dient, maar ook voor het maatschappelijk belang iets betekent. “Dagelijks alleen bezig te zijn met geld verdienen is me toch iets te eendimensionaal.” Röell haalt veel energie uit zijn samenwerking met de ruim drieduizend professionals waarmee hij dagelijks bezig is met vraagstukken die voor klanten relevant zijn en veelal de maatschappij over de volle breedte raken, zoals cyber security, duurzaamheid, innovatie en risicobeheersing. Daarnaast is zijn focus vooral gericht op de hoeksteenfunctie die accountants en adviseurs voor de hele financiële markt bieden: assurance in de breedste zin van het woord. Wat dat betreft prijst hij ook het goede werk van zijn voorganger Jan Hommen.

 

Roel Menken stuurt sinds 1 oktober het Risk Consulting team binnen KPMG Advisory aan. Dit team bestaat uit 440 medewerkers. “Het is een bonte verzameling specialisten op het gebied van IT Security, Sustainability, Financial Risk Management, Data & Analytics, Regulatory, Actuarial, Integriteit, Internal Control, Forensic, ERP, Cyber en GRC. Er zit ontzettend veel kennis in mijn team. Dat brede kennispalet is gericht op het verstevigen van de interne beheersing, de beheersing van financiële en niet-financiële risico’s en het voldoen aan wet- en regelgeving. Het Risk Consulting team vervult ook een strategisch belangrijke rol richting de audit teams door het inbrengen van gespecialiseerde expertise.” Waarmee Menken doelt op de bredere rol die de auditor heeft gekregen. “Die doet veel meer dan alleen kijken naar de cijfers. Hij moet ook kritisch kijken naar hoe het risicomanagement is georganiseerd, naar de kwaliteit van de interne beheersing en de betrouwbaarheid en de beveiliging van de geautomatiseerde systemen. Om onze rol als accountant goed te kunnen vervullen moeten wij veel van deze expertise inbrengen in het audit team.” Dat de lat van professionaliteit hoog moet liggen is evident, zegt Röell, aangezien de Nederlandse vestiging van KPMG diensten verleent aan grote internatio-naal georganiseerde organisaties waarbij onder meer uiterst complexe vraagstukken spelen op het gebied van wet- en regelgeving, IT, kapitalisatie en risicomanagement.

 

Hoe is KPMG internationaal georganiseerd?

Röell: Het mooie is dat wij geen Angelsaksische eigenaar hebben, maar louter bestaan uit individuele partnerfirma’s over de hele wereld, waarbinnen Nederland weer een ‘anchor firm’ is. KPMG dankt de ‘K’ in haar naam aan Piet Kijnveld, die in 1917 in Amsterdam een kantoor opende. Alle firma’s worden onderling met technologie, branding en steeds meer qua cultuur en gedrag, aan elkaar verbonden. Door het niet-zijn van een echte corporate worden investeringsbeslissingen en strategische keuzes intern goed overdacht door de vele partnerfirma’s, waardoor het besluitvormingsproces enerzijds soms wat langer duurt maar dan ook wel breed wordt gedragen. Maar wat voor onze organisatievorm geldt, geldt ook voor democratie: op lange termijn brengt die de meeste welvaart.

 

Hoe gaat KPMG met de uitdaging van vooruitstrevende regelgeving om?

Röell: Het is onderdeel van onze cultuur dat Nederland soms wat ver voor de troepen uit wil lopen. Hierdoor lopen zaken hier vaak wat uit de pas met wat in het buitenland gebeurt, hetgeen soms lastig is uit te leggen aan internationale spelers. Bij een audit heb je altijd specialisten nodig. Je moet goed kijken hoe je je specialisten inzet. Vast staat in ieder geval dat je als accountantskantoor als gevolg van alle complexiteit je werk niet goed kunt doen als je geen adviestak in huis hebt die de noodzakelijke expertise kan inbrengen. Vergelijk de lead partner in een audit opdracht met een ziekenhuisdirecteur: je kunt patiënten niet deugdelijk bedienen zonder een neurochirurg, cardioloog en andere specialisten in huis te hebben die onderling goed samenwerken. Waarbij het erop aankomt dat de juiste specialist aan het juiste bed staat.

kpmg-2

 

Maar je loopt tegen die harde splitsingsregel aan. Hoe los je dat op?

Röell: Als ik de nieuwe corporate governance code lees, dan zie ik daarin al een oplossing liggen, voortvloeiend uit het feit dat de RvC een groter belang krijgt bij het benoemen van de accountant. Zodoende splitst bij de klant het traject audit en advisory zich al vanzelf. Probleem opgelost. Dan vind ik het prima als we nog andere regels bedenken, zolang we goed blijven selecteren welke regels we stapelen en welke niet meer nodig zijn. Weliswaar is onze klant primair verantwoordelijk voor de checks and balances, maar natuurlijk hebben wij die intern ook nog. Bij elke adviesopdracht waarvan wij zien dat die wettelijk is toegestaan, stellen wij onszelf de vraag of we dat in casu ook verstandig en verantwoordelijk vinden. Dit proces is volledig ingebed in onze risk systemen. Het kan zijn dat we een wettelijk toegestane opdracht tóch laten lopen. Wat dat betreft hanteren wij ‘open normen’ in plaats van het wettelijke minimum.

Menken: Onze incentive structuren zijn primair gericht op de klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en samenwerking. Het gaat ons bij de samenwerking tussen audit en advies dus om de kwaliteitsinjectie die onze adviesspecialisten geven aan de audit. Voor zover daar überhaupt ruimte voor is beoordelen wij de audit lead partner nadrukkelijk niet op hoeveel advisory omzet bij zijn klant wordt gegenereerd.

 

Ondanks die werkwijze draagt het recent verschenen rapport van de monitoring commissie accountancy, dat hard over de sector oordeelt, de titel ‘Wicked problems nog niet opgelost’.

Menken: KPMG is de afgelopen periode vaak in het nieuws geweest en vergeleken met de andere kantoren hard aangepakt. Dat noopte ons drie jaar geleden al om substantiële maatregelen te nemen. Zoals Albert zei, daar heeft Jan Hommen uitstekend werk aan geleverd. Voor de crisis is het te lang, te gemakkelijk en te goed gegaan, mensen gingen overlopen van zelfvertrouwen. Inmiddels is het besef ingedaald dat we in het accountancy vak een goede boterham kunnen verdienen als we gewoon iedere dag weer klantgericht bezig zijn, kwaliteit leveren en samenwerken. Mensen die een groots en meeslepend leven willen leiden hebben binnen KPMG niets te zoeken. Overigens zie je die beweging in de hele sector. Het goede nieuws is dat het rapport concludeert dat er belangrijke stappen zijn gezet. Dit neemt echter niet weg dat de sector er nog niet is.

kpmg-1

 

Is diversiteit een belangrijk thema voor jullie?

Menken: Zeker. De hele arbeidsdynamiek verandert. In onze jongere geledingen klopt de man/vrouw-verhouding goed, kom je hoger in de organisatie dan is daar nog werk aan de winkel ten gunste van vrouwen. Ook kijken we naar etnische diversiteit en zijn we een slag aan het maken met arbeidsgehandicapten. Ons doel is om een afspiegeling van de maatschappij te zijn. Je maakt jezelf volslagen belachelijk als je bij een internatio-nale klant, waarvan het team bestaat uit een internationaal gemêleerd gezelschap van mannen en vrouwen, komt binnenlopen met wéér een groepje Hollandse mannen met computertassen. Dat is echt niet meer van deze tijd. Ik merk ook dat ik me daaraan echt begin te ergeren. Een belangrijk signaal voor mezelf, want verandering vindt pas plaats op het moment dat je van binnenuit voelt dat dingen anders moeten.

 

Wat houdt jullie interne motto ‘Inspire Confidence, Empower Change’ in?

Röell: Dat vat ons ‘raison d’être’ kernachtig samen. Inspire Confidence wil zeggen: vertrouwen uitstralen, zowel met de audit- als de assurancekant. Wij willen dat als KPMG iets vindt of zegt er op de juistheid daarvan ook blind kan worden vertrouwd. Empower Change wil zeggen dat we in een constant veranderende wereld veranderingen bij onze klanten willen ondersteunen. Wij zijn zelf niet de veranderaars, maar willen onze klanten helpen over die constante veranderingen na te denken, als strategische partner op boardniveau. Het gaat ons om het maatschappelijke vertrouwen, het verbinding maken met het publiek en laten zien dat KPMG midden in de maatschappij staat. Hiertoe hebben wij de afgelopen periode belangrijke veranderingen doorgevoerd. Op dat duurzame fundament gaan we de komende fase voortbouwen, een fase die gekenmerkt zal worden door groei.