Partners at Work B.V.

Hooftlaan 1
1401 EA te Bussum
The Netherlands

Routeplanner

Tel: +31 (0)35 6940425

info@partnersatwork.nl

Hein Knaapen en Gusta Timmermans

DE GROOTSTE GEVECHTEN LEVER JE EIGENLIJK ALTIJD MET JEZELF

Tweemaal kruisten de carrière-paden van deze HRM-zwaargewichten zich. De eerste keer bij KPN en twee jaar geleden bij ING. Daar geven zij sindsdien vanuit hun rijke ervaring en expertise een impuls aan de bank die de afgelopen jaren een goede koers gevonden heeft.

 

“Ik startte in de uitzendbranche voordat ik als salesmanager bij KPN in dienst trad”, begint Timmermans. Uiteindelijk zou zij daar in haar rol als manager mobility and employability via haar baas aan Knaapen rapporteren. Timmermans vertrekt wanneer ze het gevoel heeft haar missie ergens volbracht te hebben. Bij KPN hield dat onder andere in dat ze nauw betrokken was bij het ontwerp en de invoering van een vernieuwd mobiliteitsbeleid. Nadat ze anderhalf jaar als mede-eigenaar en zelfstandig ondernemer leiding had gegeven aan een search bureau, benaderde ING haar in 2008 om als Manager Recruitment te beginnen. “Samengevat werden het vijf jaren van centraliseren en het integreren van vaste en flexkrachten en een kostenreductie van zeventig procent.”

 

Voor Knaapen geldt dat hij al zijn leven lang in de HR werkt. Voorafgaand studeerde hij organisatiepsychologie. Na twintig jaar bij Unilever en zes jaar bij KPN in HR-rollen te hebben gewerkt, deed ING een interessant aanbod om als Global Head HR aan te treden. “Het was een aanbod dat ik niet elke maand krijg, uitdagend en heel eervol. Waarbij nog komt dat als je in één industrie wilt werken waar écht wat te doen is, dat wel de financiële sector is.”

Gusta-Timmermans

 

Jij trad aan onder CEO Jan Hommen, die inmiddels is opgevolgd door Ralph Hamers. Is dat een grote verandering?

Ik heb altijd heel prettig met Jan samengewerkt. Hij zette me vaak in voor technische vragen over bijvoorbeeld talent development en contracten. Ralph is van een heel andere generatie, die veel intuïtiever omgaat met HR-zaken en ook veel intuïtiever met zijn HR-staf praat. Dat levert een heel ander soort samenwerking op, erg verrijkend.

 

Wat bedoel je met intuïtief?

Voor de generatie van Ralph, anders dan voor die van Jan, zijn het people management en de HR-functie een totaal normaal bestanddeel van het leven. Dus Ralph zal veel sneller naar zijn HR-man gaan voor overleg en advies dan zijn voorganger deed. Het is simpelweg een andere generatie.

 

Vind je, in dat licht, niet dat een HR-functionaris in de Raad van Bestuur hoort te zitten?

Ja, dat zou zeker een verschil maken. Het maakt zelfs een groot verschil of je daarbij zit of niet. Deze CEO lost het anders op, die heeft zeer regelmatig aparte, informele sessies met de RvB over niet alledaagse zaken waar hij mij altijd bij vraagt. Dus hij betrekt me er meer bij.

 

Gusta, vanaf 1 januari ben je Manager Resourcing voor ING, hoe ziet die nieuwe functie eruit?

Ik ben onder andere verantwoordelijk voor de arbeidsmarktpositionering van ING in Nederland. Daarvoor stuur ik onze inspanningen aan om nog zichtbaarder te worden op de arbeidsmarkt. Verder geef ik leiding aan het Campus Recruitment team waarmee we elk jaar stagiaires werven op Mbo, Hbo en universitair niveau. Tevens werven we jaarlijks vijftig trainees in Nederland. Daarnaast hebben we zo’n 1200 vaste vacatures per jaar en natuurlijk onze flexkrachten. Een van onze stappen naar meer integratie is dat we de processen van non-IT flexkrachten en flexkrachten IT gaan samenvoegen. Aanvankelijk zat de werving voor flexkrachten IT helemaal verweven in de IT-organisatie, maar dat is per april naar ING Resourcing overgekomen. Daarmee is de werving voor heel Nederland geïntegreerd en gecentraliseerd zodat we de interne manager nog beter kunnen bedienen.

Hein-Knaapen

 

Welke essentiële kenmerken moeten de leiders van de toekomst voor jullie bezitten?

Knaapen: Als mensen in één ding slecht zijn, dan is het wel voorspellen. Mark Twain zei daar al eens over: voorspellen is erg moeilijk, vooral als het over de toekomst gaat. Dat kunnen we dan ook niet. Alles wat we nu voorspellen is een extrapolatie van vandaag. Dus ik ben voorzichtig in mijn antwoord, maar ik zie wel steeds meer rode draden bij mensen die zich altijd en onder alle omstandigheden onderscheiden. Dat zijn vaak mensen bij wie denken, doen en voelen met elkaar in evenwicht zijn. Die daarbij een diepe verantwoordelijkheid voelen om de wereld te veranderen en ook de moed hebben om daarvoor op te staan.

 

Timmermans: Dat zijn tevens de componenten van het ING leiderschaps-profiel, namelijk dat je een duidelijke richting aangeeft, echte aandacht hebt voor je mensen en daaraan bouwt. Vanuit onze Master empowerment leadership, die aan Nijenrode wordt gegeven, hebben we binnen ING een onderzoek gedaan naar de vraag of onze Nederlandse topmanagers shapers of builders zijn. De vraag is hoeveel managers shapers en hoeveel er builder zijn en de daaropvolgende, relevante vraag is of en welke impact dat heeft op onze bedrijfsvoering. Dat zijn we allemaal aan het onderzoeken in het kader van onze Master.

 

Hein, jij zei eens bij een bijeenkomst van Talent naar de Top dat je de demonen een plaats in je leven moet geven om verder te komen, je noemde dat ‘dansen met je demonen’.

Ja, de grootste gevechten lever eigenlijk je altijd met jezelf. We leggen problemen graag bij andere mensen, maar twee zaken moeten we ons goed realiseren. Ten eerste kennen we onszelf vaak te weinig om effectief te zijn. Ten tweede is het natuurlijk ook veel gerieflijker om over anderen te praten dan over jezelf. Maar als ik moet wachten tot een ander verandert, gaat dat waarschijnlijk langer duren dan dat ik eraan werk om mezelf te veranderen.

 

En geef je dit soort niet alledaagse adviezen ook aan de werknemers van ING mee, dus adviezen die toch wat verder gaan dan een gemiddeld HR-advies?

Dit is een bedrijf dat is gevestigd in 45 landen met 65.000 mensen (waarvan 18.000 medewerkers in Nederland, plus een flexschil van 3000 mensen) en 1250 mensen in HR-functies. Ik ga vaak in de verschillende landen op bezoek en praat dan het topmanagement ter plekke en spreek ook mijn eigen teams vaak. Daar doe ik het mee, want je begrijpt dat ik geen 65.000 mensen bereik. Maar als ik een paar topmanagers bereik met een aantal goed gerichte boodschappen, dan heb ik meer leverage dan wanneer ik zelf probeer 65.000 mensen te bereiken.

 

Wanneer ben je tevreden met wat je bij ING hebt kunnen realiseren?

Timmermans: Ik ben tevreden als er straks één resource centrum staat waar alle vragen naar arbeidscapaciteit binnenkomen. Dat is de opmaat naar waar ik ook nog een bijdrage aan wil leveren, namelijk strategic workforce management. Daar moeten we binnen HR echt nog een slag in maken. Zodat we goed de capaciteitsvraag kunnen analyseren en ik dus de interne klanten van ING Resourcing, dus de hiring managers binnen ING, goed kan adviseren. En dat mijn managers niet in allerlei systemen hoeven te zoeken, maar dat ze met één druk op de knop de beste mensen voor hun vacature krijgen.

 

Knaapen: Ik wil graag een performance cultuur achterlaten die duidelijk verschilt van de huidige. Een cultuur waarbij mensen aangemoedigd en uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen voor hun bijdrage, voor hun leven, voor alles. In plaats van zich zo afhankelijk te maken van het grote bedrijf. Want dat komt volgens mij iedereen ten goede, de mensen zelf, maar ook ons bedrijf. Belangrijk daarvoor is dat onze managers gaan begrijpen dat mensen het enige is dat wij hebben. Je kunt de uitdaging-en waarvoor wij staan pas succesvol aanpakken als je inziet dat je dat alleen met mensen teweeg kunt brengen.

 

Jij pleit dus voor een zekere onafhankelijkheid van medewerkers. Maar betekent dat dan ook niet dat ze wellicht niet langer loyaal zijn?

Nee, ik geloof dat we het begrip loyaliteit anders moeten gaan definiëren. Mensen kunnen hart voor hun bedrijf hebben, maar de vraag die we moeten stellen is of ze zeker weten dat ze om de goede reden loyaal zijn. Zijn ze dat omdat ze intekenen op de kansen die ze bij een bedrijf krijgen en waardoor ze hun potentieel kunnen verwezenlijken? Of zijn ze loyaal omdat ze geen idee hebben wat ze anders zouden moeten doen? Ik vrees dat dat laatste meestal het geval is. En daarvoor betalen individuen uiteindelijk zelf het gelag. Daarom is vanuit HR-oogpunt het van groot belang dat bedrijven mensen stimuleren zich zo te ontwikkelen dat ze de vaardigheden verwerven om op de arbeidsmarkt succesvol te zijn, onafhankelijk van hun huidige werkgever.