Lard Friese
IK HEB EEN HEEL BEDRIJF ALS ÉÉN MAN ZIEN OPSTAAN
De verzelfstandiging van NN Group is een feit en de beursgang verliep deze zomer voortvarend. Bovendien mocht Friese op de dag van dit interview voor diverse media de mooie derdekwartaalcijfers van NN Group toelichten. Verwonderlijk is het dus niet dat de gedreven topman een flinke lading positieve energie mee aan tafel neemt. Toch weet hij ook als geen ander hoe hard er voor de klinkende resultaten is gewerkt. “Ik heb een heel bedrijf als één man zien opstaan om NN Group klaar te maken voor de beursgang. Daar ben ik nog steeds van onder de indruk.”
Al snel in zijn carrière, die begon in de belasting-adviespraktijk en zich al snel zou voortzetten in de verzekeringssector, kreeg Friese leidinggevende verantwoordelijkheid toebedeeld. Eind jaren tachtig, hij was nog geen dertig, diende zich al de functie van statutair directeur bij de Amsterdamse verzekeraar NOG/ De Jong aan. Leidinggevende functies zouden vervolgens zijn carrière markeren evenals grote veranderingsprocessen. Die zocht hij niet op, ze kwamen consequent op zijn pad bij zijn opvolgende werkgevers Aegon, Nielsen (het voormalige VNU), een grote verzekeraar en asset manager in het voormalige Tsjecho-Slowakije en uiteindelijk ING.
“Ik heb eigenlijk doorlopend te maken gehad met forse transformaties. NN Group, de samenvoeging van Nationale Nederlanden, ING Investment Management, ING Insurance Europe en ING Life Japan, is ook wat het nu is als gevolg van afsplitsen, samenvoegen, herstructureren en beurswaardig maken. Iets meer dan dertig procent van de aandelen is bij de beursintroductie in juli verkocht. Ik heb vooraf niet kunnen voorzien hoe intensief de voorbereidende processen zouden zijn. Sinds het markante moment dat ik hier begon, twee weken voor het faillissement van Lehmann Brothers, heb ik er een heel groot deel van mijn tijd in geïnvesteerd. Maar naast een enorm intensieve was het ook een bevredigende periode, want ik houd ervan om niet goedlopende processen en bedrijven lopend te krijgen. En dat we dankzij de inzet van onze mensen en de support van onze klanten daadwerkelijk succesvol konden zijn, maakt het alleen nog maar mooier.”
Wat komt er bij kijken om een bedrijf voor te bereiden op zelfstandigheid en investeerders te verleiden?
Dat is complex, want we schaken in achttien landen en dus op vele borden tegelijk. In Nederland wordt verfijnd balansbeheer gevraagd dat gericht is op kostenreducties, meer efficiency en het minder kapitaalintensief maken van de verplichtingen op onze balans. Bovendien moet de klantervaring omhoog. Daar hebben we heel andere mensen en vaardigheden voor nodig dan bij onze vermogensbeheerder, in de Oost-Europese groei economieën of in Japan, waar we juist willen groeien en waar onze mensen distributienetwerken bouwen en nieuwe producten lanceren. Daarnaast moeten we zorgen dat de kapitaalpositie van het bedrijf goed is, met een goede balans en een goede financiële dynamiek in het bedrijf. Tot slot moeten de processen zodanig robuust zijn dat wanneer je op eigen benen staat je voldoende weerbaar bent om de druk te weerstaan waarmee je als groot bedrijf in een internationale markt te maken krijgt. In essentie komt het erop neer dat je alle beslissingen die goed zijn voor het bedrijf neemt én uitvoert. Ook als het om lastige en pijnlijke besluiten gaat. De discipline en doortastendheid die daarvoor nodig zijn, hebben wij ook opgebracht.
Alle inspanningen waren gericht op het creëren van momentum. Op welk moment merkte je dat jullie dat punt bereikten?
Vorig jaar september is een essentieel moment voor NN Group geweest. Onze toenmalige bestuursvoorzitter Jan Hommen (ING, red.) ging toen met onze board naar Londen om daar ons team voor te stellen aan analisten en tevens het basisscenario van de beursgang van de NN Group aan te kondigen. Dat was cruciaal omdat daarmee een paal in de grond werd geslagen, het was voor al onze twaalfduizend medewerkers echt een startschot naar een kraakhelder gedefinieerde toekomst. Dat maakte het voor mij als leider ook veel gemakkelijker om te zeggen ‘let’s go’. Ik heb vervolgens letterlijk een heel bedrijf als één man zien opstaan. Ik heb onze medewerkers zien knokken om NN klaar te maken voor de beursgang en daar met zijn allen een groot succes van te maken. Ik moet zeggen, daar ben ik nog steeds van onder de indruk.
Je hebt ook pijnlijke beslissing moeten nemen, zoals je aangaf. Wat vond jij bijvoorbeeld lastig?
Noodgedwongen zijn er veel veranderingen in onze top tweehonderd geweest, onze internationale groep senior managers. Ik heb moeite met grote ontslag-rondes, maar voer veel van die lastige gesprekken wel zelf. Ik wil namelijk altijd weten of het allemaal wel klopt en dat doe ik graag ook op basis van mijn intuïtie. Dat is bij dit soort besluiten naar mijn overtuiging heel belangrijk. Daarnaast worstelde ik ermee dat ik lange tijd onzekerheid over de toekomst aan mijn mensen moest verkopen. Want als leider wil je één ding en dat is toe-komstperspectief aan je medewerkers bieden. Maar van zo’n lastige periode leer je wel ontzettend veel en dat maakt je als leider ook weer waardevoller voor het bedrijf waaraan je leiding geeft.
Lastige periodes zijn inderdaad vaak het leerzaamst. Kijk je ook naar die ervaring bij het selecteren van nieuwe mensen?
Sterker nog; mensen zonder een aantoonbaar track record van succes én failure, zijn voor ons niet interessant. Wij zoeken naar internationaal toptalent omdat we dat in onze internationale businesses nodig hebben. Maar dames en heren die alleen maar successen achter de rug hebben, passen niet in ons ideale profiel. Daarbij moet je failure overigens niet vertalen als mensen die grote mislukkingen hebben meegemaakt, maar als mensen die onder zware omstandigheden serieus zijn getest. Dat wil voor mij zeggen dat mensen door cruciale gebeurtenissen in hun carrière zijn gegaan waarvan ze vooraf niet wisten hoe en of ze daaruit zouden komen. Kom je daar inderdaad uit, dan voegt zo’n ervaring zóveel toe aan je persoonlijkheid en zelfinzicht. Zoiets moet je gewoon meegemaakt hebben. Daarom zeg ik weleens ‘ik wil mensen met schrammen op de kop’. Want je leert veel over het managen van ondernemingen in mooi weer, maar je leert nog veel meer in zwaar weer.
Let jij voor topmanagement functies op man/vrouw diversiteit?
We houden bij het aannemen van al onze medewerkers rekening met een verscheidenheid aan factoren, waaronder diversiteit. Het gaat uiteraard om persoonlijke kwaliteiten, iemands karakter, de perspectieven en ervaring die iemand meebrengt, en de fit met het team. Dus, ik let op wat je kunt, maar ook op wie je bent en wat je wil bijdragen aan het geheel. We hebben veel vrouwelijke leiders in onze bedrijfsonderdelen, met name in Centraal- en Oost-Europa. En een aanzienlijk aantal stafafdelingen op ons internationale hoofdkantoor wordt aangestuurd door vrouwelijke professionals. In onze board hebben we één vrouwelijk teamlid, dus daar zit ruimte voor verbete-ring. Maar met het oog op de diversiteit in onze senior management teams, verwacht ik dat we de samenstelling van de boards in de aankomende jaren verder zien veranderen. Net zoals we de verscheidenheid aan nationaliteiten in ons topmanagement door de jaren heen hebben zien toenemen. Onze board bestaat uit drie Nederlanders, een Belg, een Amerikaan, een Spanjaard en een Engelsman. Diversiteit, in de breedste zin van het woord, is essentieel voor een internationaal bedrijf als het onze.
Hoe kijk je naar de toekomst van NN Group? Verwacht je bijvoorbeeld nog acquisities te gaan doen?
Die beursintroductie was prachtig, maar vergis je niet: bijna zeventig procent van de aandelen moeten nog naar de markt en dat moet in twee jaar helemaal gebeurd zijn. Nu hebben we de beursgang van de NN Group ontzettend goed voorbereid richting de kapitaalmarkten, maar het blijft een delicaat proces. De kapitaalmarkten zijn immers wereldmarkten van vele kapitaalverschaffers enerzijds en een veelvoud van bedrijven anderzijds. Op die markt zijn we met onze beursgang in juli toegetreden om ons aandeel aan te bieden. Dan is de eerste vraag natuurlijk: en wie zijn jullie dan? We moeten dus het verhaal van ons bedrijf goed blijven vertellen en ons blijven richten op het behalen van de gestelde doelen. Waar ik mij operationeel voorlopig op wil focussen zijn de verzekerings- en vermogensbeheer activiteiten die wij ontplooien in de achttien landen waar wij aanwezig zijn. Ik wil dat we daar nog klantgerichter gaan werken en tegelijkertijd onze winstprofielen verbeteren, meer kapitaal genereren en onze kapitaalposities versterken.
Auteur: Baart Koster
Fotograaf: Bettina Traas
