Henk Scheffers

TOEKOMSTIG TOEZICHT VRAAGT OM KENNIS EN EEN RECHTE RUG

Het gesprek met multicommissaris en lid van de Monitoring Commissie Accountancy, Henk Scheffers, kon niet op een saillanter moment plaatsvinden. Daags na het vernietigende oordeel van de Ondernemingskamer over het toezicht op thuiszorgbedrijf Meavita, schoof Scheffers aan tafel bij Partners at Work. Daar sprak hij onder andere over het toezichtsvak en over zijn eigen vak accountancy, deelde hij zijn zorg over Nederland als land ‘waar je geen foutje meer mag maken’ en constateert hij een kloof tussen de maatschappelijke verwachtingen en de daadwerkelijke mogelijkheden van commissarissen. Maar ziet hij ook kansen om de toezichtskwaliteit te verhogen en de maatschappelijke vertrouwensschade te repareren.

Hij is een man die geen blad voor de mond neemt. Die openheid en directheid zijn onderdelen van zijn toegevoegde waarde en momenteel doen Heineken, BAM Groep en Aalberts Industries daar hun voordeel mee. Bij de bierbrouwer is Scheffers als commissaris actief, bij de bouwer als vice-voorzitter en bij de industriële fabrikant van onder meer machineonderdelen en metaalproducten fungeert hij als voorzitter van de Raad van Commissarissen (RvC). Voorts kan Scheffers terugkijken op eerdere commissariaten bij Wolters Kluwer en FrieslandCampina. Zelf een boerenzoon, begreep hij de bijzondere coöperatieve bedrijfsstructuur en genoot hij van de omgang met de leden, allen vertegenwoordigers van de boeren. “Het is überhaupt leuk om met boeren te werken, het zijn lange termijn denkers, vaak familie en eigenaar van hun bedrijf.” Zijn achtergrond zal zeker ook bijgedragen hebben aan het succesvol begeleiden van wat bij zijn aantreden nog Friesland Foods heette naar de complexe fusie met concurrent Campina.

Scheffers’ uitgebreide ervaring steunt bovendien nog op bestuurservaring, onder andere als CFO bij het grootste familiebedrijf van Nederland, SHV Holdings. Ervaring die Scheffers iedere commissaris toewenst. “Als je nooit een bedrijf hebt gerund of als CEO nooit een bedrijf door zwaar weer hebt hoeven navigeren, dan is het heel lastig om je rol als commissaris goed te vervullen. Want hoe weet je zonder die ervaring waar je precies op moet letten? En welke vragen je moet stellen? Je hebt bovendien niet alleen een controlerende maar tevens een adviserende rol. Als je helemaal geen bestuurlijke ervaring hebt, hoe kun je dan een adviserende inbreng hebben?”

Wat heeft jou doen besluiten om na jouw functie als CFO bij SHV aan het werk te gaan als commissaris?

Het is niet een verhaal van ‘voor en na’. Ik had namelijk al een commissariaat toen ik nog bij SHV werkte en mocht die toezichthoudende rol de laatste twee jaar van mijn werkende carrière zelfs uitbreiden met een tweede commissariaat bij FrieslandCampina. Maar het begon allemaal bij Wolters Kluwer. Voor mij zijn drie criteria leidend bij het aanvaarden van een dergelijke toezichtsfunctie. Ten eerste moet ik in die rol toegevoegde waarde kunnen leveren bij een bedrijf. Ten tweede moet ik de zittende mensen, zowel in de Raad van Bestuur (RvB) als in de RvC, respecteren. En ten derde moet ik iets met het verdienmodel hebben, er enige ervaring mee en ideeën over hebben. Bovendien had ik als accountant het ideale profiel, want toen ik in het toezicht startte was de auditcommissie in opkomst. Veel commissarissen vonden dat veel te ingewikkeld en waren daar niet voor te porren. Ik werd dan ook gevraagd om bij Wolters Kluwer plaats te nemen in de auditcommissie.

Vooral de laatste jaren is de druk van buitenaf op toezichthouders steeds meer toegenomen, zie bijvoorbeeld Imtech of heel recent Meavita. Hoe kijk jij daarnaar?

Ik zie een kloof tussen wat maatschappij en media van commissarissen verwachten en wat een commissaris feitelijk is en kan. Wat me bijvoorbeeld hogelijk verbaast na het debacle bij Imtech, is hoe weinig het bestuur wordt aangesproken op wat er fout is gegaan. Dat gaat even over het teruggeven van de bonus en daarna laat men de bestuurders met rust. Vervolgens richtte de aandacht zich al snel op de accountant en de commissarissen. En dan heb ik eigenlijk maar één gedachte: daar is geld te halen voor stakeholders die hun schade gecompenseerd willen krijgen. Want nadat de bestuurders hun bonus teruggaven was daar verder niets meer te halen. Terwijl dat bij accountants en commissarissen natuurlijk anders ligt, die hebben hun aansprakelijkheidsverzekering van waaruit eventuele claims kunnen worden vergoed.

Maar de commissarissen hebben toch ook steken laten vallen?

Natuurlijk, ook zij hebben fouten gemaakt, maar de media leggen de schuld ten onrechte bij de commissarissen en de accountant. Terwijl de schuldvraag ten aanzien van het gebeurde natuurlijk bij de bestuurders ligt. Tegenwoordig lijkt echter van een commissaris verwacht te worden dat hij alles ziet en weet. Ook DNB lijkt die verwachting te koesteren. Maar die is irreëel. Dat de verantwoordelijkheid van de commissaris wat is toegenomen is op zichzelf goed, maar je kunt als toezichthouder in een beperkte tijd van enkele dagen per kwartaal niet alles goed volgen. Daarnaast ben je sowieso al aangewezen op de volledigheid van de informatie die het bestuur je verstrekt.

Hoe gaat dit in de toekomst het vinden van toezichthouders en hun enthousiasme voor die rol beïnvloeden?

Je ziet nu al twee dingen gebeuren. Mensen denken beter na voordat ze een commissariaat aanvaarden. Want uiteraard gaat de vraag meespelen ‘waarom zou ik aan het einde van mijn carrière mij nog eens flinke zorgen op de hals halen, inclusief een reëel afbreukrisico?’ Bovendien noopt ook het punten-systeem ertoe kritisch te kijken naar wat je in het toezicht wilt aanpakken. Voorts zie je dat mensen vaak nog wel animo hebben, maar dat ze zich veel beter op hun taken willen voorbereiden. Bijvoorbeeld door eerst een opleiding te volgen of deel te nemen aan round tables en klankbordsessies. En dat is een goede trend, want ik heb medecommissarissen gehad die zeiden ‘Henk jij hebt de cijfers van de jaarrekening al bekeken dus het zal wel goed zijn’. Mijn reactie was altijd: ‘Jullie zijn allemaal medeverantwoordelijk dus jullie moeten die cijfers net zo goed kunnen lezen als ik’. Je komt echt niet meer weg door te zeggen: ‘Dat hoefde ik niet te weten, want daar had de auditcommissie al naar gekeken’. Je behoort ook gewoon over de basiskennis te beschikken om toezicht te kunnen houden, te weten wat bijvoorbeeld solvabiliteit en weerstandvermogen betekenen.

Waarom trad je recent toe als lid van de Monitoring Commissie Accountancy?

Ik kreeg die vraag vanuit een vakgebied waarin ik uiteraard geïnteresseerd ben. Ik kom ook veel mensen uit de big four tegen, ben bekend met de ontwikkelingen die spelen en heb daar ook een mening over. Bovendien kon ik met mijn kennis en praktijkervaring voor toegevoegde waarde zorgen. Dus wil ik mijn bijdrage leveren aan het doel van de commissie, namelijk om te kijken hoe we het vertrouwen in de accountancy kunnen laten terugkeren. De uitdaging die ik ook hier zie is de verwachtingskloof tussen wat een accountant kan en wat de maatschappij verwacht: namelijk dat hij alles ziet en weet. Dat is niet zo, wat niet wegneemt dat accountants beter moeten communiceren over wat ze wel of niet hebben gedaan en wat ze hebben gezien.

Maar wringt de schoen überhaupt niet door de publieke rol van de controlerende accountant bij een bedrijf dat hem voor die controle betaalt?

Dat moet inderdaad anders. Je ziet vaak dat vanuit het bedrijf druk wordt uitgeoefend op de accountant. In de trant van ‘als je nu niet goedkeurt, valt ons bedrijf direct om’. Dat in hun onderlinge verhouding de betaler bepaalt maakt dat inderdaad extra pikant. Toch vind ik dat een accountant zich daardoor nooit moet laten leiden. Als er een grote onzekerheid is over de continuïteit moet de accountant dat op tafel leggen en moet de accountant een passende verklaringsvorm afgeven. Tenslotte ben je als accountant een deskundige in het maatschappelijk verkeer op wiens betrouwbaarheid en expertise gerekend moet kunnen worden.De verplichte accountantsroulatie die vanaf 1 januari aanstaande gaat gelden maakt de verhoudingen ook wat losser. Verwacht jij dat de rotatie een succes wordt?

Ik vrees dat die maatregel in een veel te hoog tempo wordt ingevoerd. Op zich vind ik mandatary rotation best goed, want eeuwig bij hetzelfde bedrijf blijven zitten is niet gezond. Er gaat dan een routine ontstaan en er gaat een relatie ontstaan. Het wordt, kortom, steeds moeilijker om moeilijk te doen, terwijl dat uiteraard soms nodig is. Op korte termijn zorgt die snel in te voeren maatregel voor veel stress en gebrekkige ervaring met nieuwe bedrijven waar accountants plots naar geroteerd worden. Accountantsroulatie leidt op korte termijn helaas tot kwalitatief slechtere controle tegen hogere kosten voor de opdrachtgever. Maar de snelheid van deze maatregel is inherent aan de korte horizon waarmee we tegenwoordig te maken hebben. En dat wordt weer aangejaagd door de politiek en de beurs. Daar zullen we een weg in moeten vinden. Kennis, openheid en een beetje moed zullen helpen om de kwaliteit van toezicht weer te verbeteren en het verloren vertrouwen terug te winnen.

Auteur: Baart Koster

Fotograaf: Bettina Traas